Зачем отдавать на аутсорсинг контакт-центр и какие при этом возникают трудности. Отвечают заказчик, провайдер услуги и консультант.

Участники дискуссии.




Ольга Давыдова

Строительный Торговый Дом «Петрович», руководитель отдела проектов Колл-центра (заказчик услуг внешнего контакт-центра).




Елена Краснова

Проектный директор внешнего центра клиентских коммуникаций “Астра Пейдж” (провайдер услуг внешнего контакт-центра)




Ирина Ларина

Директор консалтингового агентства BSQ, эксперт-практик по вопросам клиентского сервиса и управления персоналом


Зачем нужен аутсорсинговый контакт-центр?

Ольга Давыдова.

Ежегодно, в начале марта у нас в «Петровиче» возник вопрос: «Что делать с трафиком, который возрос за один день в два-три раза?». У этого бизнеса очень сильна сезонность, поэтому возникла потребность закрывать сезонные всплески.


Мы поняли, что нам нужно активно привлекать аутсорсинговые контакт-центры. Это возможность сделать бизнес более стабильным. Мы ведь не можем за один месяц набрать 200 человек. И нам некуда будет их девать впоследствии, когда сезон закончится.


Ирина Ларина Я тринадцать лет провела в группе компании Ikea. У нас было очень много видов аутсорсинга, работали и с аутсорсинговыми контактными центрами. Хотя были и контактные центры in house, внутри группы. Я полностью поддерживаю Ольгу: бизнес должен концентрироваться на том, что является его основным занятием. Контакт-центр – инструмент, который достаточно дорого и сложно поддерживать в отличном состоянии in house.


Если есть возможность — нужно отдать это профессионалам, которые занимаются только им, фокусируются на новейшем оборудовании, инновациях, на современных трендах.


Елена Краснова. Аутсорсинг должен оставаться одной из наиболее важных возможностей, которую компания может в любой момент использовать для оперативной передачи трафика, для поддержки клиента…


Плюсы – это и экспертный подход, и снижение затрат. Мы на одном из проектов провели исследование: аутсорсинг стоил 10-12 рублей в минуту, in house — около 30 рублей. Аутсорсинг – это соблюдение единых стандартов коммуникации по шаблонам, написанным скриптам. Хотя есть проекты, где заказчик отступает от шаблонности и просит индивидуального подхода к каждому клиенту.


Кроме того, аутсорсинг — это прозрачность данных и финансовая ответственность.


И. Л. С одной стороны, мы оказываем услуги аутсорсинга, с другой –пользуемся услугами аутсорсинга других фирм. Я понимаю, что аутсорсинг очень экономит мои ресурсы. И это дешевле – тут я поддержу Елену – чем развивать собственную внутреннюю компетенцию.


Уровень специалистов аутсорсинга всегда достаточно высокий. Ведь это их конкурентное преимущество. Плюс у аутсорсеров есть высокий уровень ответственности, потому что они рискуют собственным брендом, именем.


Аутсорсер обычно вне внутрикорпоративных отношений – его сотрудникам не нужно строить карьеру внутри компании, они не участвуют в многочисленных негативных межличностных процессах. Это тоже повышает эффективность.




Еще важен информационный обмен. Компания часто варится в собственном соку, у нее замыливается глаз. Аутсорсер – как пчелка, опыляющая бизнес, он имеет возможность получить опыт в разных полевых условиях, взять лучшие практики. Он может налаживать трендворчинг и бенчмаркинг, а также анализировать, что происходит на рынке. Это помогает внедрять опыт и новые эффективные принципы, других компаний.


Е. К. Мы всегда стараемся организовать коммуникации так, чтобы операторы понимали: они работают не только в «Астра Пейдж», но и на компанию-заказчика. Как мы этого добиваемся? Это брендирование рабочих мест, это практика открытого диалога заказчика и операторов. На некоторых проектах мы просим заказчиков привезти тестовые образцы продукции, чтобы оператор смог подойти к стенду, покрутить, посмотреть, что случилось не так, что сломалось у клиента, и правильно предоставить консультацию. Причем практикуем и видео консультации, чтобы в режиме онлайн, оператор показал, какую кнопку нажать клиенту, чтобы решить его вопрос.


В одном проекте ритейлер предоставил нам возможность приобрести товары с большой скидкой. В итоге операторы не просто консультировали – они ежедневно пользовались этими вещами, были погружены в бренд и тем самым консультировали с точки зрения пользователя.


Муки выбора и риски


Е. К. Ольга, почему вы выбрали «Астра Пейдж» как аутсорсера?


О. Д. Из всех кандидатов в рамках тендера у вас я увидела наиболее четкую стратегию развития проекта.


Очень часто на этапе подачи заявки я получала ответ: «Да, мы все возьмем, все сделаем за минимальные деньги». Было ощущение, что у соискателей подход «лишь бы взять, а там как-нибудь справимся», что другая сторона не отдает себе отчета в том, какой объем задач на них свалится.


Для меня важно сохранение холодного ума и трезвой памяти, чтобы люди «с той стороны» понимали, на что они идут, и чтобы держали слово впоследствии. Мы пробовали проводить тестовые мини-проекты. Хорошо было видно, кто готов свое слово держать, а у кого с этим сложности.


И. Л. Добавлю о рисках работы с аутсорсерами. Им не всегда просто следовать ценностям компании-заказчика. Нужно их чувствовать, быть их проводником. Но может быть несколько клиентов, у которых разные ценности. Нужно быстро переключаться.


Есть момент адаптации к компании. Сейчас в тренде — работать без скриптов, давая людям свободу в принятии решений, формировании речевых модулей. У каждой компании есть свой Tone of voice (то, как бренд общается со своей аудиторией, «голос бренда»), которому нужно четко следовать, к которому нужно привыкнуть.


Руководители или собственники компании нам часто говорят: «Я бы хотел, чтобы человек всегда сидел на месте, чтобы я мог позвать его в любой момент». Но аутсорсер находится на некоем расстоянии, мы график встреч согласовываем… Пандемия приучила нас к этому фактору относиться иначе, он уже не так критичен.


На старте и дальше


Е. К. Что бы вы хотели видеть в подрядчике на этапе запуска проекта?


О. Д. Для меня важно, чтобы аутсорсинговый контакт-центр выступал в некотором смысле как эксперт в плане подготовки операторов. У нас в компании принят более точечный подход обучения. У вас обучают пусть небольшими, но группами, чтобы люди потом группами входили на проект.


Е. К. Верно, для запуска сложных проектов мы обычно формируем группу из опытных сотрудников и обучаем их по собственной системе. При запуске проекта с «Петровичем» стояли определенные цели по качеству, по выполнению SL (Service Level – уровень сервиса), по выполнению процента обоснованных претензий.


В запуске проектов всегда участвует проектная группа. В нее входят: менеджер проекта, который коммуницирует с заказчиком; супервайзер, который делает операционную работу; тренер, он дает знания сотрудникам, проводит обучение, составляет обучающие материалы; контролер качества. Последний делает аудиоконтроль звуковых файлов. Это отражается на денежной мотивации сотрудника.


Ольга, а что еще хотелось бы видеть на старте со стороны провайдера?


О. Д. Важна проактивная позиция с точки зрения предвидения каких-то рисковых зон проекта.


Важно, чтобы аутсорсинговый контакт-центр мог перенимать ценности, принципы нашей компании и доносить их, не расплескав, до оператора.


И. Л. Во время запуска ответственных за успех лежит не только на аутсорсере, но и на заказчике. Вроде бы это очевидно, но многие полностью возлагают ответственность на подрядчика, думают, если тот обещал «под ключ», то заказчик ничего больше не должен делать. А это не так.


И еще. Должно быть целеполагание, система ключевых показателей, понятная для обеих сторон. Ибо бывает, что аутсорсер замеряет что-то одно, заказчик «в полях» – другое, а высшее руководство заказчика – третье.


Наконец, важно, чтобы заказчик делился своими прогнозами: когда ожидается сезонный подъем количества звонков, когда спад, когда будет проводиться маркетинговая активность и какая именно.


Е. К. Не так давно у нас сформировался отдел прогнозирования и мониторинга. Заказчик присылает нам прогнозируемый объем, мы под него делаем расчеты ресурсов и начинаем обучение.


О. Д. Важно понимать, что если запускаем какой-то проект, то после запуска ничего не заканчивается. Наоборот, начинается самое интересное: реальные клиенты. Мы тестируем операторов до начала реальной работы. Но это десятая доля того, с чем они сталкиваются, когда на них попадают реальные клиенты.


О будущем и роботах


Е. К. Поделюсь видением будущего. У нас есть заказчик, который запросил у нас планы до 2025 года.


Для другого заказчика сейчас мы рассчитали и внедряем робота, который отправляет клиентам сообщения определенного характера. Как только мы проведем тестовый период, и поймем эффективность технологии, мы обязательно поделимся результатами


На одном из проектов мы внедряем спич-аналитику, технологию, которая переводит голос в текст.


Ирина, а как вам видится будущее?


И. Л. С одной стороны, радует, когда мы говорим по двадцать пятый год. С другой – пандемия показала, что мы, скорее, формируем видение и намерение, нежели долгосрочные стратегии. Но видение должно быть, нужно понимать, куда идти. И от диджитализации мы уже никуда не денемся.


Как правило, клиенты не очень хотят общаться с роботами. Нужно четко сегментировать: какую информацию мы автоматизируем, а какая должна быть только живым голосом. Сейчас, если звонит робот, причем звонит без запроса, человек кладет трубку. Причем клиенты неплохо идентифицируют звонящего: даже звуковой фон контактного центра разговоры на заднем плане дают понять, кто на том конце провода.


Не любят клиенты и другого: ты звонишь, попадаешь на робота, он задает тебе вопрос за вопросом и в конце концов говорит: «Вам, наверное, нужно поговорить со специалистом, сейчас я попробую переключить».


Я верю, что наши боты будут настолько совершенны и самообучаемы, что этот фактор недовольства в будущем будет устранен и мы снимем нагрузку с людей, особенно при рекламациях, при стрессовых ситуациях. Операторы выгорают, когда на них выливается негатив. Поэтому я за автоматизацию и роботизацию, но в разумных пределах.