Что делать для того, чтобы перевести внутренний колл-центр на аутсорсинг без лишних потерь? Как быстро адаптировать сторонних специалистов к своему бизнесу и выстоять с ними во время пандемии? Узнаем из этого кейса…

Эксперт —Александр Дрожников
Руководитель интернет продаж «SAMSONITE»

Интервьюер — Александр Пашигрев
Директор по маркетингу «Астра Пейдж»

В 2019 году компания «SAMSONITE» производитель и продавец туристических товаров пришла к необходимости перевести поддержку клиентов на аутсорсинговый колл-центр. После нескольких этапов отбора, выбрав в качестве партнера компанию "Астра Пейдж"

Они поделились своим опытом в статье-интервью.

Пашигрев (П): Александр, расскажите, как появилась потребность в колл-центре? И почему вы решили воспользоваться аутсорсингом?

Дрожников (Д): Со дня основания наша компания пользовалась внутренним колл-центром. Но, со временем, бизнес рос, потребности росли — и внутренние специалисты уже перестали справляться с нагрузкой.

Мы оказались перед выбором: переносить колл-центр во внешнюю компанию либо увеличивать набор персонала внутри. Тогда мы посчитали экономическую целесообразность — и решили перенести на внешнюю площадку и воспользоваться опытом кого-то из крупных игроков.

Потом выбирали с помощью тендера целых два года!

Принимали решение на нескольких уровнях. Сначала озвучили требования по SLA: 80/20 — 80% звонков должны быть отвечены в течение первых 20 секунд. И Lost Call Rate (доля потерянных звонков) 5%. И, естественно, мы дали график распределения звонков по дням недели.

Соответственно, необходимо было посчитать, сколько нам будет стоить сервис такого уровня. И когда потенциальные партнеры вышли с определенной цифрой, мы отобрали интересные нам предложения для дальнейшей проработки.

На втором уровне запросили у всех партнеров предоставить живые контакты организаций, с которыми они сотрудничают на сегодняшний день. Мы присылали их представителям вопросы, которые хотели бы задать лицам, курирующим колл-центр. Я лично общался со всеми представителями и получал обратную связь.

Выбрали вашу компанию, потому что все ваши клиенты дали о вас позитивную обратную связь. Несмотря на то, что они были из разных отраслей. Партнеры отмечали гибкость компании, подстройку под цели клиента, адаптивность, клиентоориентированность компании.

Это отличная характеристика!

П: Спасибо за комплимент. Расскажите — А как прошел переход от инхауса к аутсорсингу? Сложно, долго? Может были какие-то «подводные камни»?

Д: Переход был сложным, занял около 3 месяцев, «подводных камней» не было.

Давайте расскажу по порядку:

• Согласно внутренней политике нашей компании мы не можем допускать внешних сотрудников в нашу внутреннюю товароучетную систему.
• Это в принципе очень сложная товароучетная система, которая не предназначена для работы операторов (тем более, сторонних).

Поэтому мы смогли стартовать с переносом только после того, как настроили полную интеграцию колл-центра со всеми системами, включая курьерские службы. И именно поэтому переход занял столько времени.

В августе 2019 мы успешно перешли сначала на CRM систему, а после этого поменяли колл-центр с внутреннего на аутсорсинг партнера.

Все прошло достаточно безболезненно. Были, конечно, определённые сложности. Но цель компании — это обеспечить высокий уровень сервиса. И поэтому мы внедрили системы, способствующие этому, достаточно быстро.

Мы синхронизировали наши службы — IT, Телефонию, 1С, ERP, Внутренние службы. Работа была объемная, и мы держали на самом деле всех партнёров в курсе событий — был подготовлен график релиза, в котором были расписаны полностью все работы, включая сроки, статус по апдейту работы, переносу сроков (если они были).

Но, в итоге, запустились ровно тогда, когда планировали. Часть работ пришлось ускорить, часть работ сделали досрочно. И, я считаю, что запуск прошел достаточно успешно.

Однако наш бизнес, в первую очередь – это бизнес людей, поэтому по итогу запуска мы провели масштабное обучение наших сотрудников и операторов партнера по аутсорсингу.

Оно проходило в несколько этапов:

на первом этапе — история компании и продукта. На него мы привезли с собой достаточно большое количество товара — чтобы операторы могли не только визуализировать их на сайте, но и покрутить в руках, использовать в работе посмотреть качество товара.

На втором этапе — мы проводили обучение по программному обеспечению. На третьем этапе — осуществляли сначала тестовые звонки с операторами, а также часть времени присутствовали на площадке после запуска. Около двух недель.

Сейчас у наших операторов партнера и сотрудников четко налаженная коммуникация. Фиксируем информацию в скайпе и Trello, и это заметно упрощает процессы. Например, на следующий день нам необходимо передать информацию по заказам. Условно говоря, покупатель попросил перенести доставку срок на более поздний. В следующий день работает уже другая смена операторов и не нужно отдельно передавать информацию — она сохраняется автоматически.

П: Отлично! А какие были страхи перед переходом?

Д: Удивительно, но страхов не было вообще. Думаю, это потому, что мы четко понимали, что происходит.

В процессе принимали участие три основных стороны:

• Аутсорсинг партнер как принимающая все звонки,
• Наша компания — как заказчик и генеральный подрядчик,
• Наши партнёры, которые настраивали с одной стороны сайты, CRM, 1С.

Это было совместное действие, совместный проект. Были расписаны задачи, сроки, действия и ответственные лица.

Всё прошло достаточно успешно из-за четкого плана.

И здесь хочу поблагодарить всех партнеров. Мы совместно обучали операторов, что позволяло удостовериться в уровне предлагаемого сервиса.

Страхи снимаются планами. Когда есть запланированное действие, то оно позволяет нам очень сильно уменьшить процент ошибок и страхов.

П: Какие ставились задачи перед колл-центром на аутсорсинге?

Д: Задача колл-центра у нас — это обработка заказов. То есть существует пул заказов, которые необходимо подтвердить, по нашим политикам.

Мы связываемся с клиентом и подтверждаем каждый заказ — либо вносим корректировки. Эту задачу мы полностью закрыли с помощью операторов внешнего центра, при этом обеспечив высокий уровень сервиса.

Мы организовали коммуникации по принципу «одного окна» — сделали так, чтобы один оператор сопровождал одного клиента. И он же должен контролировать данные по платежам и поставкам. Также, по необходимости, он может в своем интерфейсе сформировать ссылку на оплату — если клиенту нужна экспресс-доставка «день в день».

П: И какой результат получился от того, что вы отдали эту задачу на аутсорсинг?

Д: В целом, мы довольны переходом на аутсорсинг — как в краткосрочном периоде, так и в среднесрочном.

Мы довольны сотрудничеством! Уже почти два года сотрудничаем — и прошли вместе через разные обстоятельства. Например, мы вместе прошли две «черные пятницы» — и оба раза прошли нормально.

Хотя в 2020 году, из-за пандемии, когда случились достаточно сильные изменения в туристической отрасли, нам, к сожалению, пришлось в марте и апреле прошлого года также прибегнуть к резкому сокращению персонала (в том числе операторов). Но это было временное решение, которое достаточно быстро отыгралось обратно. Сейчас работаем в штатном режиме.

В итоге скажу, что нас устраивает сервис колл-центра на аутсорсинге — как по количественным характеристикам, так и по качественным. Это касается письменных обращений и речевых. Сейчас мы можем сказать, что видим отличные результаты — по SLA — это уровень сервиса и Abandonment Rate- доля пропущенных звонков.

Недавно мы внедрили автоматизированную систему контроля качества, то есть по окончанию звонка мы просим клиента оценить работу оператора. Мы не мотивируем отзывы дополнительно, так как хотим видеть реальную картину глазами клиента. И это позволяет сказать, что мы получили качественный сервис, который устраивает наших потребителей.

Для нас важно, чтобы клиент оценивал положительно наш уровень сервиса — это самая главная метрика, ради которой мы работаем все вместе.

П: Ясно, хорошо. Приятно, что мы помогаем вам решать вашу задачу. Также хочу поблагодарить за то, что приняли мое приглашение.

Д: Рад поделиться опытом. Надеюсь, он был полезен.

Чек-лист по переводу клиентской поддержки на аутсорсинг-партнера

• Выбор партнера производить в несколько этапов:- определить требования к подрядчику, в том числе уровень сервиса, который хотите получить, опираясь на показатели и запросить коммерческое предложение,

На примере Самсонайт: SLA 80/20 (80% звонков отвечается в течение первых 20 сек, Abandonment Rate (доля пропущенных звонков) равна примерно 5%.

• проверить отзывы действующих клиентов в личном общении, по четкому пулу вопросов.

• Определить, какие функции вы хотите передать партнеру.
• Составить план перехода с указанием задач, сроков, действий и ответственных лиц и четко следовать ему.
• Настроить интеграции 1С, ERP, CRM, телефонию и других внутренних систем с системами партнера.
• Обеспечить качественные коммуникации внутреннего персонала и операторов партнера (с помощью Skype, Trello или аналогичных программ).
• Организовать обучение и пространство для работы операторов партнера и персонала: — история компании, и продукт, — программное обеспечение, — вводный период с личным курированием — забрендировать зону для операторов — передать внешнему центру тестовые образцы продукции
• Вести контроль качества работы:- отслеживать количественные и качественные метрики колл-центра

Показатели доступности — SLA и Abandonment Rate.Показатели качества (не менее 95%)

- Измерять уровень удовлетворенности (NPS) с помощью робота-IVR

Рассказывали:

• Александр Пашигрев, директор по маркетингу «Астра Пейдж»,
• Александр Дрожников, руководитель интернет продаж «Самсонайт».

источник

https://www.youtube.com/watc? v=qlj6JpKwvTE